Come affrontare la complessità con un approccio neuroscientifico
La complessità è diventata una condizione strutturale del mondo in cui viviamo. Non un fenomeno temporaneo, non una fase di passaggio: è il contesto dentro cui prendono forma le nostre decisioni, le nostre relazioni e il nostro lavoro.
Negli ultimi anni, modelli come quello del mondo BANI hanno provato a descrivere con maggiore precisione la trasformazione in atto: fragilità, ansia, non‑linearità e incomprensibilità non sono più eccezioni, ma condizioni strutturali del nostro modo di lavorare e di prendere decisioni.
A questo si aggiunge l’accelerazione portata dalle tecnologie digitali, che amplificano la quantità di informazioni disponibili e riducono drasticamente il tempo per elaborarle.
In questo scenario, la complessità organizzativa emerge come una naturale estensione della complessità del mondo, un riflesso di ciò che accade all’esterno: mercati instabili, interdipendenze crescenti, necessità di prendere decisioni rapide in contesti poco prevedibili.
È qui che molte persone iniziano a percepire una fatica sottile ma persistente. Non si tratta solo di “avere tanto da fare”, ma di dover continuamente interpretare e adattarsi. Ed è proprio in questo spazio che la complessità smette di essere solo una caratteristica del contesto e diventa un’esperienza quotidiana.
Cos’è la complessità organizzativa e perché oggi è strutturale
La complessità organizzativa è la condizione in cui persone e sistemi devono prendere decisioni in contesti caratterizzati da interdipendenze, incertezza e informazioni incomplete. Non è un problema da risolvere una volta per tutte, ma una dimensione stabile del lavoro contemporaneo.
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Mercati instabili, ruoli interconnessi, richieste che cambiano rapidamente: ciò che accade all’esterno si riflette all’interno delle organizzazioni. Non si tratta solo di “avere tanto da fare”, ma di dover continuamente interpretare segnali, priorità e relazioni.
È qui che molte persone iniziano a percepire una fatica sottile ma persistente: la complessità non è solo un fatto operativo, ma diventa un’esperienza cognitiva ed emotiva
Cosa succede al cervello umano quando affronta la complessità
Quando siamo immersi nella complessità organizzativa, il nostro cervello non è progettato per analizzare tutto in modo razionale e lineare. Al contrario, tende a semplificare, a ridurre l’incertezza e a cercare schemi familiari.
Di fronte a un eccesso di informazioni, il cervello filtra. Utilizza scorciatoie cognitive e costruisce interpretazioni rapide: prende decisioni “sufficientemente buone”, più che perfette.
Come mostra nel libro “Pensieri lenti e veloci” Daniel Kahneman, psicologo e Premio Nobel per l’Economia, che ha studiato i meccanismi decisionali in condizioni di incertezza, il nostro pensiero alterna modalità rapide e intuitive a modalità più lente e analitiche. Questa dinamica, perfettamente funzionale alla sopravvivenza, influenza profondamente il modo in cui prendiamo decisioni nei contesti complessi.
In questo processo, le emozioni giocano un ruolo centrale. Anticipano il pensiero e ne orientano la direzione. Quando una situazione viene percepita come ambigua o potenzialmente rischiosa, il sistema emotivo attiva risposte rapide che servono a proteggerci, ma che nelle organizzazioni possono tradursi in reattività, rigidità o chiusura.
Spesso le decisioni vengono prese per ridurre una tensione interna più che per esplorare realmente le alternative. Il confronto rischia di trasformarsi in difesa delle proprie posizioni, invece che in costruzione condivisa.
Questa consapevolezza è cruciale: molte difficoltà nella complessità organizzativa non sono errori individuali, ma espressioni naturali del nostro funzionamento.
Qual è il costo invisibile della complessità organizzativa
Quando la complessità organizzativa diventa costante e non viene gestita in modo consapevole, il suo impatto si accumula nel tempo, spesso in modo silenzioso.
Il primo segnale è una progressiva saturazione cognitiva. La mente fatica a mantenere attenzione e lucidità, le decisioni diventano più faticose, la qualità del pensiero si abbassa senza che ce ne si accorga immediatamente. A questo si aggiunge una dimensione emotiva altrettanto rilevante: senso di pressione, urgenza continua, difficoltà a “staccare”.
Nel lavoro quotidiano, tutto questo si manifesta in dinamiche molto concrete:
- riunioni che si moltiplicano senza produrre chiarezza
- decisioni rimandate o prese troppo in fretta
- comunicazioni che generano più ambiguità che allineamento
Nel lungo periodo, il rischio non è solo quello di ridurre l’efficacia, ma di compromettere il benessere delle persone e la qualità delle relazioni.
La complessità, se non riconosciuta, tende a trasformarsi in rumore di fondo: sempre presente anche se raramente esplicitato.
Come gestire la complessità: il Complexity Game™ tra neuroscienze ed esperienze
Gestire la complessità organizzativa non significa eliminarla, ma creare le condizioni per attraversarla in modo più sostenibile.
Le neuroscienze suggeriscono una direzione: lavorare non solo sui processi, ma soprattutto su come le persone pensano, decidono e collaborano dentro quei processi.
Tre gli step principali:
- Favorire la consapevolezza.
Riconoscere quando stiamo reagendo automaticamente, quando stiamo semplificando troppo, quando una decisione nasce più da una pressione emotiva che da un’analisi reale. - Creare spazi di rallentamento intenzionale.
Nella complessità organizzativa, la velocità non è sempre un vantaggio: spesso è ciò che impedisce di vedere con chiarezza. - Allenare modalità di pensiero più adatte alla complessità.
Non solo a livello individuale, ma soprattutto collettivo.
In Kokeshi lavoriamo su questi ambiti integrando neuroscienze, apprendimento esperienziale e pratiche organizzative.
In questa direzione, format come il Complexity Game™ permettono alle persone di sperimentare in modo concreto cosa significa prendere decisioni in contesti complessi, con tempo limitato e variabili in continuo cambiamento.
Attraverso dinamiche di gioco e collaborazione, è possibile allenare competenze chiave come il pensiero strategico e la capacità di muoversi nell’incertezza.
Perché, alla fine, lavorare nella complessità non significa diventare più veloci o più performanti in senso assoluto. Significa diventare più consapevoli di come funzioniamo e usare questa consapevolezza per costruire modi di lavorare più sostenibili per le persone e per le organizzazioni.
Articolo scritto da Valentina Brioschi
Junior Consultant Methodos SpA
