Storicamente, la leadership è sempre stata chiamata a prendere decisioni difficili.
Ma nel tempo questa difficoltà cambia natura.
Non è solo una questione di velocità o incertezza.
È una questione di complessità del cambiamento — e, ancora di più, di complessità nel cambiamento.
Oggi manager e talenti vivono dentro trasformazioni continue: nuove tecnologie, nuovi modelli organizzativi, ruoli che evolvono, priorità che si riscrivono. Ed è sempre meno chiaro cosa stia davvero cambiando e cosa, invece, stia semplicemente assumendo nuove forme.
In questo scenario, la leadership ha sempre meno punti fermi da cui partire. E sempre più bisogno di punti di vista.
Leadership e complessità
Negli ultimi anni la complessità organizzativa è cresciuta più velocemente della capacità dei manager di interpretarla.
Osserviamo almeno tre fenomeni che si intrecciano:
- Un contesto sempre più sfidante
Mercato, tecnologia, stakeholder: tutto richiede velocità. Ma la velocità senza direzione diventa rumore.
E molto spesso non è chiaro quale sia la direzione giusta.
- Stress manageriale in aumento
Secondo il Global Human Capital Trends 2025 di Deloitte, oltre il 60% delle aziende nel mondo — che diventa 78% in Italia — dichiara che i ruoli manageriali vanno ripensati radicalmente a causa della trasformazione continua e della pressione competitiva.
Molti HR lo vedono quotidianamente: ruoli di coordinamento e responsabilità sono diventati più esigenti, spesso senza che vengano riconosciute nuove risorse, spazi o strumenti adeguati.
- Un mismatch crescente tra competenze richieste e competenze attuali
Si chiedono capacità di adattamento, lucidità decisionale, comunicazione efficace, ma raramente si offre un contesto che permetta davvero di svilupparle. Il mismatch di competenza frena la crescita delle singole aziende e dell’intero sistema Paese come evidenza il report Unioncamere–CNEL
Ecco perché, in tanti casi, nuove procedure o nuovi strumenti non bastano più.
Serve qualcosa di più semplice e più radicale:
spazi di confronto autentico, dove le persone possano guardare alla complessità con uno sguardo diverso.
Far evolvere leadership e talenti nella complessità
Quando tutto cambia rapidamente, il rischio è pensare che servano risposte altrettanto rapide.
In realtà, ciò che serve è un confronto che permetta di fermarsi, mettere a fuoco, ritrovare il senso delle cose.
Ed è qui che il mentoring, soprattutto nella sua forma cross‑aziendale, sta dimostrando un’efficacia sorprendente.
Perché il mentoring funziona?
Perché è uno spazio che:
- favorisce autenticità,
- permette di esplorare alternative e possibilità,
- crea consapevolezza e autonomia.
Perché il mentoring cross‑aziendale funziona ancora di più?
Perché introduce un elemento unico: la prospettiva esterna.
Le persone scoprono che non sono sole nei loro dilemmi di leadership.
Scoprono che altrove ci sono sfide simili, soluzioni diverse, modi nuovi di leggere la realtà.
E da questa contaminazione nasce spesso una comprensione più lucida di sé e del proprio ruolo.
In Methodos, questo approccio ha dato vita a un percorso strutturato e solido: Shape, il programma di mentoring cross‑aziendale che da anni coinvolge manager e talenti di aziende diverse (Lamborghini, Medtronic, Agos, Costa Crociere e molte altre).
Un messaggio per chi lavora nelle HR
Chi si occupa di persone lo sa bene: la crescita non si può imporre.
Si può solo creare il contesto giusto perché accada.
E oggi quel contesto passa per tre parole chiave:
1. Autenticità
Le persone hanno bisogno di spazi in cui possano essere sincere su ciò che vivono, senza timore di giudizio.
2. Prospettiva
Nella complessità, la leadership non può essere un esercizio solitario. Serve uno sguardo esterno per vedere ciò che da soli non vediamo.
3. Relazione
La vera trasformazione nasce quando due persone si incontrano nel modo giusto. È sempre stato così, ma oggi è più vero di ieri.
Il mentoring, e in particolare il mentoring cross‑aziendale, risponde a questi bisogni con una naturalezza che poche altre leve di sviluppo riescono a offrire.
Non è uno strumento “a progetto”.
È un modo diverso di accompagnare la crescita, che mette al centro le persone e le loro domande — prima delle competenze, prima dei processi.
Ed è per questo che, nelle HR, vale la pena considerarlo.
Non perché “è di moda”, ma perché funziona. E perché rispetta profondamente il modo in cui le persone, davvero, evolvono.
